做t怎么把成本降低
做t怎么把成本降低
在股票交易過(guò)程中，投資者可以通過(guò)一定的投資策略，來(lái)降低其持倉(cāng)成本，其中可以通過(guò)以下方法進(jìn)行做t操作，來(lái)攤低成本：一、利用趨勢(shì)進(jìn)行高拋低吸利用個(gè)股的趨勢(shì)進(jìn)行高拋低吸操作，來(lái)攤低成本，是指在個(gè)股的低位買(mǎi)入一部分股票，等到股票上漲到一定高位時(shí)，再賣(mài)出這部分股票，所賺取的差價(jià)，分?jǐn)偟匠杀局?，使其持有成本下降。二、進(jìn)行t＋0操作方法t＋0操作方法是指利用已有的個(gè)股籌碼，在交易規(guī)則允許的情況下當(dāng)日完成買(mǎi)賣(mài)，賺取差價(jià)，來(lái)攤低成本。
t＋0操作方法分為正t＋0操作方法，和負(fù)t＋0操作方法，其中正t＋0操作方法是利用手中的底倉(cāng)優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)天的某一位置進(jìn)行加倉(cāng)操作，等價(jià)格上漲，超過(guò)加倉(cāng)位置時(shí)，再賣(mài)出相同數(shù)量的股票，賺取一定的差價(jià)，降低持倉(cāng)成本;負(fù)t＋0操作方法，是利用手中的底倉(cāng)優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)天的某一位置賣(mài)出一部分股票，等價(jià)格下跌，在賣(mài)出價(jià)格位置下方運(yùn)行時(shí)，再買(mǎi)入相同數(shù)量的股票，賺取一定的差價(jià)，降低持倉(cāng)成本。
【拓展資料】股票做t降低成本的原理？我國(guó)股市采用的是t+1交易模式，做t降低成本就需要有底倉(cāng)，即在有底倉(cāng)的情況下，股價(jià)上漲后就賣(mài)出一部分，等股價(jià)回調(diào)的時(shí)候再買(mǎi)入，這樣就能賺取價(jià)差，賺取的價(jià)差都會(huì)在成本上扣除，所以就會(huì)降低成本。打個(gè)比方：投資者以10元的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)了1000股股票，當(dāng)股價(jià)上漲到11元的時(shí)候賣(mài)出500股，此時(shí)賣(mài)出的這500股的盈利就會(huì)疊加在成本上，所以成本就會(huì)降低。另一種情況是投資者買(mǎi)入股票后虧損了，然后通過(guò)做T的方式將成本降低，比如說(shuō)：十元的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)，股價(jià)下跌到9元，此時(shí)投資者虧損了1%，當(dāng)天股票又上漲到9.5的時(shí)候賣(mài)出，下跌到9元的時(shí)候買(mǎi)進(jìn)，那么這0.5元的價(jià)差就會(huì)在成本中疊加，所以成本會(huì)降低。當(dāng)然，如果投資者的方向做反了，成本不僅不會(huì)降低，還會(huì)增加，因此做T需謹(jǐn)慎。
企業(yè)如何降低生產(chǎn)成本
企業(yè)如何降低生產(chǎn)成本 企業(yè)如何降低生產(chǎn)成本，職場(chǎng)上難免會(huì)有困難，無(wú)論是剛進(jìn)入職場(chǎng)的人還是已經(jīng)在職場(chǎng)上比較長(zhǎng)時(shí)間的人，都在所難免，那么如果是企業(yè)想要降低生產(chǎn)成本的話，企業(yè)如何降低生產(chǎn)成本呢？一起來(lái)看看相關(guān)內(nèi)容吧。 企業(yè)如何降低生產(chǎn)成本1 降低成本先看心態(tài) 許多企業(yè)一講到成本，就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部或成本會(huì)計(jì)的事，而大部分員工又認(rèn)為，“我不是老板，成本與我無(wú)關(guān)”;“公家的東西，不用白不用”;“節(jié)約了成本，我有什么好處？” 其實(shí)，成本下降需要每個(gè)人的參與。
首先作為企業(yè)的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件;其次是企業(yè)的工程人員和管理人員，他們影響著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的耗費(fèi)水平;三是企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門(mén)的員工，他們的業(yè)務(wù)活動(dòng)影響著材料物資的采購(gòu)成本及產(chǎn)品銷售費(fèi)用水平。
所以說(shuō)，成本是與每個(gè)人息息相關(guān)的。 因此降低成本首先取決于心態(tài)，員工對(duì)成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)?？傮w上講，可以分為4種心態(tài)： 1 、給老板打工 這種心態(tài)下的企業(yè)，成本將永遠(yuǎn)降不下來(lái)。 2、 給自己打工 如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標(biāo)注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績(jī)情況，這時(shí)員工關(guān)注自己的工作成效的同時(shí)，會(huì)不自覺(jué)地和別人比，這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標(biāo)發(fā)展，也能轉(zhuǎn)移對(duì)上級(jí)的不滿。
通過(guò)建立假想敵人機(jī)制，員工會(huì)盯著自己的對(duì)手進(jìn)行自我激勵(lì)。 3、 給團(tuán)隊(duì)做事 也就是把個(gè)人變得很渺小，而把團(tuán)隊(duì)放得很大，比如說(shuō)海爾，從來(lái)不獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人而是獎(jiǎng)勵(lì)班組，包括招人也是班組說(shuō)了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。 為信仰而戰(zhàn)型，這也是企業(yè)的**境界，員工在思想上會(huì)有高度的統(tǒng)一。
降低成本從消除浪費(fèi)根源開(kāi)始 如果浪費(fèi)不消除，是很難把成本降下來(lái)的。象豐田，一直以消除浪費(fèi)為目標(biāo)，用了近70年的時(shí)間，進(jìn)行成本減半。 消除浪費(fèi)的方法主要有2種： **種方法是倡導(dǎo)節(jié)約文化，杜絕浪費(fèi) 首先，要在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)節(jié)約文化，讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神，讓節(jié)約意識(shí)深入每個(gè)員工的心田。
其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費(fèi)。決策節(jié)約是影響全局的節(jié)約，建立節(jié)約型企業(yè)首先應(yīng)從科學(xué)決策開(kāi)始，以最小的投入獲得**的產(chǎn)出，才是對(duì)企業(yè)**的節(jié)約。 第三，要從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點(diǎn)滴之中，通過(guò)精細(xì)化管理，用制度把利潤(rùn)擠出來(lái)。
人們都很羨慕世界500強(qiáng)企業(yè)，仔細(xì)分析的話，它們又是最扣門(mén)的企業(yè)，如豐田，在全世界無(wú)分公司，無(wú)辦事處，只在名古屋有個(gè)銷售中心。而沃爾瑪?shù)?*總部在北京一個(gè)小胡同里，辦公室只有260平方米，沒(méi)有會(huì)議室，合同都是在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請(qǐng)名星，而是讓員工做，當(dāng)做對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)年沃爾瑪**總裁下飛機(jī)時(shí)包里提著計(jì)算器，當(dāng)看到一個(gè)合適的位置時(shí)，把計(jì)算器拿出來(lái)，把房間的尺寸計(jì)算好后就開(kāi)始招商，用交來(lái)的進(jìn)店費(fèi)來(lái)付房東的房租，賣(mài)場(chǎng)的管理學(xué)習(xí)的是日本豐田的看板管理，倉(cāng)庫(kù)的處理能準(zhǔn)確到賣(mài)場(chǎng)3天的量，精細(xì)化管理使沃爾瑪始終具有獨(dú)到的成本優(yōu)勢(shì)。 第四，采購(gòu)環(huán)節(jié)的節(jié)約。
控制采購(gòu)成本，應(yīng)科學(xué)地設(shè)置和壓縮才行。主要方法有，加強(qiáng)庫(kù)存成本控制;化整為零，大批量采購(gòu);建立采購(gòu)成本分析制度;采用招標(biāo)、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂價(jià)收購(gòu)、公開(kāi)市場(chǎng)采購(gòu)等措施;建立供應(yīng)商選擇制度;堵住采購(gòu)中的“回扣”漏洞等。 第五，通過(guò)生產(chǎn)中的節(jié)約控制企業(yè)最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產(chǎn)率就是節(jié)約;建立原材料用量定額標(biāo)準(zhǔn);建立人工耗用量定額標(biāo)準(zhǔn);控制生產(chǎn)費(fèi)用;實(shí)施節(jié)約獎(jiǎng)懲制度等。
第六，營(yíng)銷方面的`節(jié)約。營(yíng)銷費(fèi)用是一塊可以消減的“肥肉”，要對(duì)營(yíng)銷成本進(jìn)行預(yù)算、分析與決策，控制不必要的營(yíng)銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢(qián)都發(fā)揮效益，同時(shí)要合理地控制營(yíng)銷人員的各項(xiàng)費(fèi)用。 第七，管理中的節(jié)約。包括會(huì)議節(jié)約和時(shí)間節(jié)約。
前者可以通過(guò)節(jié)約會(huì)議成本、會(huì)議經(jīng)費(fèi)預(yù)算、控制費(fèi)用、節(jié)約會(huì)議時(shí)間、變換會(huì)議方式把會(huì)議節(jié)約落實(shí)到每個(gè)會(huì)議中;后者可以通過(guò)有成效地支配時(shí)間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。 第二種方法是通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)改善來(lái)消除浪費(fèi) 改善永遠(yuǎn)比管理更重要。一個(gè)管理者不應(yīng)以處罰員工為榮，而應(yīng)與員工一起來(lái)研究不讓員工犯錯(cuò)誤的方法，同時(shí)不給員工提供犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)和條件。
現(xiàn)場(chǎng)改善的7種工具有： **，創(chuàng)造看得見(jiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)場(chǎng)，即進(jìn)行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）。 第二，IE與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，這是消除浪費(fèi)的**工具，海爾公司運(yùn)用此模式管理，成功收購(gòu)了30多家企業(yè)。 第三，以目視管理發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)。
目視管理是用圖形、圖表等視覺(jué)感應(yīng)，確定目前狀態(tài)，并立即產(chǎn)生判斷，使問(wèn)題得到迅速解決的方法。 第四，以看板管理說(shuō)明浪費(fèi)，就是把希望管理的項(xiàng)目，通過(guò)各類管理看板顯示出來(lái)，使所有人都知道當(dāng)前管理狀態(tài)的管理辦法，能給客戶信心，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍來(lái)減少浪費(fèi)。 第五，走動(dòng)管理。要求管理者到工作現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題，隨時(shí)消除消費(fèi)。
第六，5問(wèn)必答，找到問(wèn)題的關(guān)鍵。通常情況下，問(wèn)5次為什么，就能挖掘出解決問(wèn)題的方法。 第七，運(yùn)用防呆糾錯(cuò)方法減少浪費(fèi)。
其實(shí)越是簡(jiǎn)單的事越容易出錯(cuò)，大部分人是因?yàn)楹鲆曇恍┦虑槭д`造成的錯(cuò)誤，處罰是沒(méi)有用的，要共同想辦法進(jìn)行防呆糾錯(cuò)才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯(cuò)辦法。 企業(yè)如何降低生產(chǎn)成本2 摒除企業(yè)自身管理不當(dāng)?shù)囊蛩赝?，生產(chǎn)制造型企業(yè)降成本最靠譜的做法有四個(gè)： 1、產(chǎn)品和零配件的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)盡量減少開(kāi)模次數(shù); 2、機(jī)器的效率要高于人工，別做血汗工廠，學(xué)會(huì)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù); 3、規(guī)?；鳂I(yè)，只有規(guī)模上去了，單位成本才降得下來(lái); 4、科學(xué)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，要在抓住顧客的同時(shí)省卻冗余，這道卡可影響生產(chǎn)中70%的成本。
項(xiàng)目采購(gòu)管理中如何降低成本？
項(xiàng)目采購(gòu)管理中如何降低成本呢，下面中達(dá)咨詢招投標(biāo)老師為你解答以供參考。在采購(gòu)設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過(guò)程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到**的價(jià)格和**競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。
在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目采購(gòu)操作中，要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)“最”字的目標(biāo)是十分不容易的。
但是，我們卻能夠通過(guò)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來(lái)有效的降低采購(gòu)成本，從而使項(xiàng)目資金達(dá)到**的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們?cè)陧?xiàng)目采購(gòu)管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。以下，就將從成本控制的角度來(lái)逐一論述在項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低采購(gòu)成本的一些措施。1、制定采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本制定預(yù)算的行為就是對(duì)組織內(nèi)部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是**活動(dòng)的一個(gè)方面，同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機(jī)制，起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。
它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過(guò)程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的。2、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商是項(xiàng)目采購(gòu)管理中的一個(gè)重要組成部分，項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)應(yīng)該本著“公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì)，一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則，另一方面也能對(duì)采購(gòu)成本有所控制，提高項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。
因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問(wèn)題值得關(guān)注**、選擇供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量的選擇問(wèn)題，實(shí)際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問(wèn)題。從采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購(gòu)成本控制的力度。而從供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，可以給采購(gòu)方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購(gòu)附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購(gòu)成本。
因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購(gòu)支出。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過(guò)3-4家為宜。
第二、選擇供應(yīng)商的方式選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)、有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)、詢價(jià)采購(gòu)和直接簽訂合同采購(gòu)，四種不同的采購(gòu)方式按其特點(diǎn)來(lái)說(shuō)分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目采購(gòu)中采取公開(kāi)招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)壓低物資價(jià)格，幫助采購(gòu)方以***格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標(biāo)方式的合理組合使用，也將有助于提高采購(gòu)效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購(gòu)成本。3、采購(gòu)環(huán)境的利用項(xiàng)目的外部環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的制定、采購(gòu)**的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購(gòu)產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、**宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、**財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭(zhēng)**等各種因素。
而微觀環(huán)境則是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購(gòu)的過(guò)程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的項(xiàng)目采購(gòu)策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項(xiàng)目整體帶來(lái)利益。充分利用采購(gòu)環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。比如，結(jié)合所采購(gòu)貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等，了解熟悉國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格及供求信息，所購(gòu)物品的供求來(lái)源、外匯市場(chǎng)情況、國(guó)際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國(guó)內(nèi)、國(guó)際貿(mào)易知識(shí)和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。
這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的，良好的市場(chǎng)信息機(jī)制包括：建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，以便在需要時(shí)候能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。建立同一類貨物的價(jià)格目錄，以便采購(gòu)者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來(lái)獲得價(jià)格上的利益。對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究，作出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)，使采購(gòu)者在制定采購(gòu)**、決定如何發(fā)包及采取何種采購(gòu)方式時(shí)，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。只有建立了良好的市場(chǎng)信息機(jī)制，才能在項(xiàng)目采購(gòu)中做到“知己知彼”，并對(duì)采購(gòu)環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購(gòu)者能處于供需雙方的有力地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。
否則，如果缺乏了對(duì)相關(guān)信息的熟悉，會(huì)造成采購(gòu)工作的延誤，采購(gòu)預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢(shì)。因此，在項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境，建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制，同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一。4、供應(yīng)商的管理基于長(zhǎng)期的降低采購(gòu)成本的理念出發(fā)，我們認(rèn)為，在項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對(duì)供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購(gòu)管理的一個(gè)部分。
這樣既可通過(guò)長(zhǎng)期的合作來(lái)獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長(zhǎng)短和購(gòu)買(mǎi)批量上獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，對(duì)降低項(xiàng)目采購(gòu)中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意：**、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購(gòu)方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì)，也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購(gòu)方帶來(lái)長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。第二、供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。.在與供應(yīng)商的合作過(guò)程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理，以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。
比如：建立供應(yīng)商績(jī)效管理的信息系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)，建立量化的供應(yīng)商行為績(jī)效指標(biāo)等等，并利用績(jī)效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等，對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨，從而有效的降低項(xiàng)目采購(gòu)總成本。5、全流程成本概念控制總成本在探討項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低成本的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該確立采購(gòu)全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)流程中的成本降低，是對(duì)總成本的控制，而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格。
獲得了低價(jià)的采購(gòu)物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時(shí)快速的供貨、可靠的貨源保證等也無(wú)疑是獲得了成本上的利益。同時(shí)，降低采購(gòu)成本不僅指降低采購(gòu)項(xiàng)目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會(huì)體現(xiàn)在項(xiàng)目采購(gòu)管理的利潤(rùn)之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來(lái)達(dá)到對(duì)整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)管理總成本的控制和降低。
我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項(xiàng)目采購(gòu)的全過(guò)程來(lái)衡量成本上的收效，從項(xiàng)目采購(gòu)的全過(guò)程來(lái)探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)掘無(wú)處不在的降低成本的機(jī)會(huì)。
生產(chǎn)車(chē)間如何降低成本
問(wèn)題一：如何降低生產(chǎn)成本 降低成本要從你生產(chǎn)產(chǎn)品的步驟做起：**：采購(gòu)原材料;選擇物美價(jià)廉的原材料，其次，要在你公司不遠(yuǎn)的地方，這樣可節(jié)約省掉很多運(yùn)費(fèi)。第二：生產(chǎn)：抓緊質(zhì)量，盡量減少次品，員工要充分利用，不要東一個(gè)在玩，西一個(gè)在做事，要知道他們是領(lǐng)工資的。
第三：出貨，也就是送貨的時(shí)候，**是公司里有一輛貨車(chē)，如果沒(méi)有的話，盡量同一個(gè)地方的貨要一起送，也可以節(jié)省車(chē)費(fèi)。
第四：減少機(jī)械使用的折舊率。第五：零星支出，不必的大可不要花。 問(wèn)題二：如何降低車(chē)間成本 我也曾作為新人進(jìn)入車(chē)間管理，給你一點(diǎn)建議吧。 談成本，我能想到的就是 原料、效率、燃料、減少次品，總之盡可能節(jié)約老板的錢(qián)就是。
但作為一個(gè)新人，你**不要對(duì)生產(chǎn)工藝提出質(zhì)疑，因?yàn)楣に嚩际擒?chē)間實(shí)踐多次得出的，貿(mào)然提出建議，可能會(huì)被取笑。你可以從一些小改善，來(lái)體現(xiàn)你的觀察能力，比如個(gè)別員工的操作動(dòng)作，或者設(shè)備擺放位置是否可以改進(jìn)等等。 希望可以幫到你 問(wèn)題三：生產(chǎn)車(chē)間降低成本措施 成本控制的基本工作程序如下： 1、制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。
成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，成本標(biāo)準(zhǔn)首先包括成本**中規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。但成本**中的一些指標(biāo)都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定一系列具體的標(biāo)準(zhǔn)。確定這些標(biāo)準(zhǔn)的方法，大致有三種： （1）**指標(biāo)分解法。
即將大指標(biāo)分解為小指標(biāo)。分解時(shí)，可以按部門(mén)、單位分解，也可以按不同產(chǎn)品和各種產(chǎn)品的工藝階段或零部件進(jìn)行分解，若更細(xì)致一點(diǎn)，還可以按工序進(jìn)行分解。 （2）預(yù)算法。
就是用制訂預(yù)算的辦法來(lái)制訂控制標(biāo)準(zhǔn)。有的企業(yè)基本上是根據(jù)季度的生產(chǎn)銷售**來(lái)制訂較短期的（如月份）的費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算，并把它作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。采用這種方法特別要注意從實(shí)際出發(fā)來(lái)制訂預(yù)算。 （3）定額法。
就是建立起定額和費(fèi)用開(kāi)支限額，并將這些定額和限額作為控制標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制。在企業(yè)里，凡是能建立定額的地方，都應(yīng)把定額建立起來(lái)，如材料消耗定額、工時(shí)定額等等。實(shí)行定額控制的辦法有利于成本控制的具體化和經(jīng)常化。 在采用上述方法確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要進(jìn)行充分的調(diào)查研究和科學(xué)計(jì)算。
同時(shí)還要正確處理成本指標(biāo)與其他技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系（如和質(zhì)量、生產(chǎn)效率等關(guān)系），從完成企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)過(guò)綜合平衡，防止片面性。還應(yīng)搞多種方案的擇優(yōu)選用。 2、監(jiān)督成本的形成。
這就是根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成的各個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)常地進(jìn)行檢查、評(píng)比和監(jiān)督。不僅要檢查指標(biāo)本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標(biāo)的各項(xiàng)條件，如設(shè)備、工藝、工具、工人技術(shù)水平、工作環(huán)境等。所以，成本日?？刂埔c生產(chǎn)作業(yè)控制等結(jié)合起來(lái)進(jìn)行。
成本日?？刂频闹饕矫嬗校?（1）材料費(fèi)用的日常控制。車(chē)間施工員和技術(shù)檢查員要監(jiān)督按圖紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作，實(shí)行首件檢查，防止成批報(bào)廢。車(chē)間設(shè)備員要按工藝規(guī)程規(guī)定的要求監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，不合要求不能開(kāi)工生產(chǎn)。
供應(yīng)部門(mén)材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實(shí)行限額發(fā)料，監(jiān)督領(lǐng)料、補(bǔ)料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料百科，合理投料，監(jiān)督期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車(chē)間材料費(fèi)的日?？刂疲话阌绍?chē)間材料核算員負(fù)責(zé)，它要經(jīng)常收集材料，分析對(duì)比，追蹤原因，并會(huì)同有關(guān)部門(mén)和人員提出改進(jìn)措施。 （2）工資費(fèi)用的日?？刂浦饕擒?chē)間勞資員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督和控制。
此外，生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車(chē)間內(nèi)部作業(yè)**的合理安排，要合理投產(chǎn)、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。車(chē)間勞資員（或定額員）對(duì)上述有關(guān)指標(biāo)負(fù)責(zé)控制和核算，分析偏差，尋找原因。 （3）間接費(fèi)用的日?？刂栖?chē)間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目很多，發(fā)生的情況各異。
有定額的按定額控制，沒(méi)有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制，如采用費(fèi)用開(kāi)支手冊(cè)、企業(yè)內(nèi)費(fèi)用券（又叫本票、企業(yè)內(nèi)流通券）等形式來(lái)實(shí)行控制。各個(gè)部門(mén)、車(chē)間、班組分別由有關(guān)人員負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。 上述各生產(chǎn)費(fèi)用的日常控制，不僅要有專人負(fù)責(zé)和監(jiān)督，而且要使費(fèi)用發(fā)生的執(zhí)行者實(shí)行自我控制。還應(yīng)當(dāng)在責(zé)任制中加以規(guī)定。
這樣才能調(diào)動(dòng)全體職工的積極性，使成本的日?？刂朴腥罕娀A(chǔ)。 3、及時(shí)糾正偏差。針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。
對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序： （1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先?。
