公司戰(zhàn)略有哪些
公司戰(zhàn)略有哪些
類型如下：
企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。
獲得對(duì)經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。
獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。
多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。
離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。
密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)以快于過去的增長速度來增加某個(gè)組織現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售額、利潤額及市場(chǎng)占有率。
包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（企業(yè)采取種種更積極地措施在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認(rèn)為**的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略）、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)包括：可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻;具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力;形成了進(jìn)入壁壘。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性;所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位;實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品;用戶購買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價(jià)格**惠的產(chǎn)品。
采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失;保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià);產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了意義;與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大;企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。
集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。
集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng);目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長潛力;目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。
實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿;目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降;由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng);新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)。
企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？
企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
而現(xiàn)代管理學(xué)如MBA、《戰(zhàn)略管理必讀12篇》及EMBA等認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個(gè)層面的內(nèi)容。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall cost leadership,也稱低成本戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，為多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營面往往對(duì)其成本優(yōu)勢(shì)舉足輕重。
成本優(yōu)勢(shì)的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。成本領(lǐng)先并不等同于價(jià)格**。
如果企業(yè)陷入價(jià)格**，而成本并不**的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價(jià)格戰(zhàn)百科。因?yàn)?，一旦降價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)隨著降價(jià)，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價(jià)空間，能夠支撐更長時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計(jì)、自動(dòng)化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M(fèi)用的全球性銷售規(guī)模。
在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線 而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來源。
企業(yè)戰(zhàn)略體系由哪幾個(gè)部分構(gòu)成？
一、戰(zhàn)略思想。
二、戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、戰(zhàn)略重點(diǎn)。
四、戰(zhàn)略方針。
五、戰(zhàn)略階段。
六、戰(zhàn)略對(duì)策。
企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能**或因成本太高而無法模仿時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（competitive advantage）。只有當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或多個(gè)有用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
此外，公司也必須了解，沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是永恒的。
一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。獲得對(duì)經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。
獲得對(duì)供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。
企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些方面
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃包括這些為面：一、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，也是企業(yè)愿景的展開和明確化。戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步闡明了企業(yè)使命、核心價(jià)值觀和企業(yè)文化。
二、發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃是一種從上而下的思維，是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來階段性規(guī)劃每年該做的事，是企業(yè)統(tǒng)一思想的理論基礎(chǔ)，企業(yè)要用發(fā)展規(guī)劃來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項(xiàng)**，尤其是年度各部門經(jīng)營**的節(jié)點(diǎn)安排和綜合平衡。
三、商業(yè)模式商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來賺錢。四、投融資規(guī)劃企業(yè)投融資戰(zhàn)略規(guī)劃要從財(cái)務(wù)價(jià)值管理的角度著手，如何提高現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)營運(yùn)效率的管理。五、市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃即通過分析趨勢(shì)、機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)和自身的條件，找到自己有能力、有優(yōu)勢(shì)進(jìn)入的市場(chǎng)，或者提升原有市場(chǎng)的份額，這也市場(chǎng)規(guī)劃很重要環(huán)節(jié)。六、產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃首先要弄清產(chǎn)品的功能，產(chǎn)品的目標(biāo)顧客群，產(chǎn)品的賣點(diǎn)。
明確了這三個(gè)基本問題，也就明確了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。七、運(yùn)營規(guī)劃運(yùn)營規(guī)劃是指根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施所需的各種資源，從時(shí)間和空間上所作出的統(tǒng)籌安排。八、人才規(guī)劃人才規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，先診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況，考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計(jì)，對(duì)企業(yè)的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓(xùn)、人才資源管理政策、**和選撥等內(nèi)容進(jìn)行的人才資源的職能性規(guī)劃。
九、薪酬激勵(lì)薪酬是胡蘿卜也是大棒，是企業(yè)激勵(lì)員工積極性最有效的手段之一。十、盈利分配企業(yè)獲得盈利如何分配，是企業(yè)內(nèi)外各個(gè)利益方最關(guān)心的問題，企業(yè)必須對(duì)股東、管理層、甚至是員工要有所交代。
企業(yè)常用戰(zhàn)略有哪些?
常見的有愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
愿景為企業(yè)指明了發(fā)展方向，戰(zhàn)略目標(biāo)明確了企業(yè)的發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展點(diǎn)，職能戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展能力，通過四個(gè)上下相互支撐的組成部分，形成了能夠解決企業(yè)發(fā)展問題的發(fā)展戰(zhàn)略理論體系。
企業(yè)從發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)和發(fā)展能力四個(gè)方面入手，來系統(tǒng)地解決企業(yè)的發(fā)展問題，四個(gè)方面又構(gòu)成了發(fā)展戰(zhàn)略的四個(gè)重要組成部分，所以是愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
發(fā)展戰(zhàn)略理論使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向發(fā)展，企業(yè)可以通過競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，還可以通過合作來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，也可以避開競(jìng)爭(zhēng)，選擇更具前景的領(lǐng)域來發(fā)展。
擴(kuò)展資料：
企業(yè)成長戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)存在的重要性：
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)極大地影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制定和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石，了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)始終是戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。
波特創(chuàng)造性地建立了五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，認(rèn)為一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和盈利能力取決于五個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)力之間的相互作用，即進(jìn)入威脅、替代威脅、買家議價(jià)能力、供應(yīng)方議價(jià)能力和來自現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng),
競(jìng)爭(zhēng)力量中的每一個(gè)都受到許多經(jīng)濟(jì)和技術(shù)因素的影響。
波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理念的指導(dǎo)下，提出企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
企業(yè)必須從這三種基本戰(zhàn)略中選擇一種作為主導(dǎo)戰(zhàn)略。
要么將成本控制在比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的水平，要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造獨(dú)特的功能，讓客戶感覺到企業(yè)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了更多的價(jià)值，要么企業(yè)致力于為特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)產(chǎn)品類別，一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)。
